近年中國酒店業增長放緩，但Club Med似乎在中國加速擴張，可以分享下你們抵禦經濟週期的營運策略嗎？

自2004年開始，Club Med將資產結構、目標客群往「高端度假」轉型，關閉了70多間低星級度假村，再新開40多間，至去年4月把所有物業變為高星級酒店。在轉型過程中，中國一直是公司全球化戰略中的關鍵一環。中國市場從2003年的每年2萬人次增長到超過30萬人次，已經成為我們在法國以外全球第二大客源市場。中國物業開發也在加速，過去四年陸續開出了麗江、長白山、千島湖，以及南京仙林和太倉等城市度假村。

一方面，拓張速度得益於十年前開始採用的輕資產營運策略：不再自己持有資產，而是透過租賃或管理合同的方式進行擴張。在中國，我們幾乎只用管理合同，因為酒店物業投資回報率普遍低於融資成本。過去十年的房地產泡沫期間，很多酒店資產價格被高估，營運能力脫節，再加上供應過剩，使得目前酒店平均投資回報率不足2％，但國有企業融資成本在3％左右，民營企業則在5％以上。而法國的投資者追求中長期的穩定現金收益，故物業多採用租賃合同。

另一方面，我們並不依靠單一度假村的營銷能力來盈利，反而是通過差異化競爭，全球多客源地導流。以雪村為例，上個雪季，中國滑雪酒店大幅度降價，甚至出現「兩晚酒店加滑雪票僅500元」的割喉式營銷。原因有三：第一，滑雪酒店背後都是地產商，受資金鏈斷裂影響，被迫追求短期現金流；第二，中國宏觀經濟走弱，消費者支付能力下降；第三，北京冬季奧運會期間帶來的短期供應過剩，尤其是張家口市崇禮區一帶。

我們沒有參戰，依然維持高品質服務和價格，利用香港、新加坡及首爾等地的國際客源及國內外假期時間差，來彌補被瓜分的一線城市市場。另外，我們客戶忠誠度更高，內地滑雪客的複購率達30％、香港則約25％，這也讓Club Med在週期波動中更具韌性。值得欣喜的是，我們雪村預訂量維持穩定上升，今年下半年的雪村預訂量也有接近10％左右的按年增幅。

你們近年來也在開發城市度假村，這是競爭更為激烈的市場，公司又有何戰略考量呢？

我們觀察到，傳統城市酒店以商務和會展為主，缺乏為度假者設計的產品。而疫情時「staycation」的興起，讓我們看到城市度假的潛力。我們在中國推出了兩個產品線，近郊的Joyview和近市區的Urban Oasis。不過，由於城市客人平均停留僅1.8晚，我們營運也更為靈活，不要求一價全包的住宿，也歡迎周邊社區來進行娛樂消費。

這兩個子品牌的物業，只需小幅盈利已算成功。對我們而言，它們是在Club Med在城市中的高頻宣傳平台，是吸引新客認識全包式度假的一個入口。根據前兩年數據，有13％首次體驗城市度假村的客人去了我們的一價全包度假村。

你如何評價中國酒店市場的發展，以及Club Med在中國有何雪村開發計劃？

在經濟不再像過去二十多年那樣高速增長後，消費者趨於理性，越來越注重性價比。目前，整個酒店業的行業結構裡，投資回報率最高的反而是中檔酒店，即比經濟型酒店稍好的品牌，例如全季、亞朵。它們硬件投資少，客房和服務標準化，營運成本低，故盈利能力高。未來，價格戰將會持續壓縮高端酒店的利潤，但我們不能參戰，會維持差異化的經營。

雪村方面，我們正在考察東北地區，也會等待張家口地區出現資產重組的機會；長遠還看好印度、中亞的滑雪市場，因此將戰略性佈局新疆地區。不同於海濱度假村，好的滑雪場地永遠是稀缺資源。如果找到合適的投資者和開發商，我們將會去搶點。